1- بهترین کیفیت          highest quality

2-کمترین هزینه         lowest cost

3-کوتاه ترین زمان انتظار برای تامین کننده     shortest lead time

اساس و زیر ساخت سیستم تولید تویوتا حذف مطلق اتلاف هاست که به دو روش

1- تولید بهنگام (درست و بموقع )                                       just in time

2- خودگردان سازی ( خودکار سازی هوشمند )                       Autonomation

صورت میگیرد که اغلب این موارد به شکل خانه تویوتا تشریح می گردد .

این دستگاه به گونه ای بود که اگر یکی از نخ های تار یا پود ، پاره شده یا تمام می شدند بلافاصله و بطور خود کار متوقف می شدند. هدف از اختراع و طراحی وی توقف خودکار خط و برسی مشکل در اسرع وقت بود .

بدین نحو در کارخانه نساجی تویوتا یک زن تعدا 40 تا 50 ماشین خودکار را زیر نظر داشت ،چون به محض بروز مشکل ماشین بطور خودکار متوقف شده و از تولید محصول معیوب جلوگیری می کرد .

در سال 1911 بود که اقای ساکی چی تویوتا به آمریکا رفت و پس از بازگشت از سفر اعلام کرد  : دیگر نوبت خودروست

ایشان برای پوشاندن جامعه عمل به این سخنش پس از فروش یک دستگاه پارچه بافی به شرکت برادران پلات در سال 1930 ،تمام پول حاصل از این معامله را صرف تحقیق برای خودرو سازی کردند .

در سال 1921 بود که کیچرو تویودا برای ملاقات کارخانجات نساجی و مشاهده روش های تولید غرب ،مسافرتی چند هفته ای به آمریکا و انگلستان داشت و در سال 1927 اولین نوار نقاله متحرک در ژاپن را برای تولید مستقر ساخت و خط به خط برای مونتاژ اصلی برای تولید دستگاه بافندگی با استفاده از اصول هنری فورد و فردریک تیلور مورد استفاده قرار گرفت .

جناب اقای کیچرو معتقد بودند که  "   ما باید تکنیک های تولید انبوه آمریکایی ها را یاد بگیریم ،اما نباید آنها را کپی کنیم . ما باید پژوهش ها و نوآوری های خود را انجام دهیم تا در تکوین و توسعه شیوه تولیدی موفق شویم که با شرایط ویژه کشور ما هماهنگ و سازگار باشد "  .

در  سال های 1931 تا 1932 ایشان کار های تحقیقاتی اولیه روی موتور خودرو را انجام دادند و یک موتور نمونه در سال 1933 تولید شد .طراحی موتور نمونه بر اساس طرح شورلت بود . دیری نپایید که در سال 1933 یک واحد خودرو سازی بطور رسمی در شرکت بافندگی اتوماتیک تویوتا مستقر شد و در سال 1936 اولین نمونه خودرو توسط تویودا کامل گردید .

آقای کیچرو تویودا از زمان تاسیس شرکت موتور سازی تویوتا ایده تحویل درست و به موقع قطعات را در ذهن داشت ولی عدم ثبات در تولید و در ارتباطات تامین کنند باعث بی نتیجه ماندن اجرای واقعی ایده ایشان شد .

راه حل ایشان این بود "

1- فرایند های مختلف در طول خطوط مونتاژ فقط با نوع و مفدار اقلامی که نیاز دارند و در زمانی که به آن نیاز دارند تغذیه شوند

   What is needed

2- در این سیستم ، هر فرایند فقط به تولید نوع و مقدار اقلامی می پردازد که فرایند بعدی به آن نیاز دارد و در زمان مورد نیازش  when is needed

3- داخل هر فرایند و مابین فرایند ها ، عملیات تولید و انتقال در سرتاسر توالی تولید همزمان انجام گیرد

In the just the amount needed

در یک نگاه کلی در یک فرایند دارای حرکت قطعات مورد نیاز درس در زمان و میزانی به خط برسند که بدانها نیاز  هست .

خود گردان سازی (خودکار سازی هوشمند  )      AUTONOMATION

رویکردی از اتوماسیون است که تجهیزات را هوشمند می سازد بنوعی که هر وقت مشکلی بوجود آید یا مقدار مورد نیاز تولید شده باشد ،فرآیند بطور خود کار متوقف شده و آلارم هشدار ارسال می گردد . JIDOKA (اتوماسیون بهمراه هوش فردی)

آیا شده وقتی با مشکلی مواجه می شوید ،بایستید و پنج بار بپرسید چرا ؟

آقای اونو بوجود آورنده روش FIVE WHYS هستند . بعنوان مثال :

    چرا این ماشین متوقف شده است ؟   چون به ماشین فشار آمده و فیوز پریده
    چرا به ماشین فشار آمده ؟ چون یاتاقان آن بخوبی روغن کاری نشده است
    چرا یاتاقان بخوبی روغن کاری نشده است ؟ چون پمپ دستگاه روغن کاری بخوبی کار نمیکند
    چرا پمپ بخوبی کار نمی کند ؟ چون شفت آن ساییده شده است
    چرا شفت ساییده شده است ؟ چون صافی دستگاه نصب نشده و خرده آهن وارد آن می شود .

آقای اونو این رویه تویوتایی را در واقع از عادات تماشا کردن مستمر ساکی چی تویوتا اقتباس کردند .

از اواخر دهه 1940 ، تویوتا اقدام به بررسی سوپر مارکت های آمریکایی نمود و دلیل این کارش استفاده از برخی تکنیک های مدیریتی و استفاده از آنها در فعالیت های تویوتا بود .

اما سوال این است : چرا سوپر مارکت ها ؟

جواب ساده است ،چون سوپر مارکت جایی است که مشتری هر آنچه که می خواهد و به میزانی که میخواهد در کوتاهترین زمان بدست می آورد .

دید تویوتا قابل تحسین است ،این شرکت از برسی سوپر مارکت های آمریکایی این ایده را اقتباس کردند که :

-  در خط تولید ،فرایند قبلی باید برای فرایند بعدی همچون یک سوپر مارکت عمل کند

- بر اساس این ایده فرایند بعدی  ( مشتری ) به فرایند قبلی (سوپر مارکت  ) مراجعه می کند تا قطعات (کالاهای ) مورد نیاز خود را به میزان نیاز و در زمان مورد نیاز دریافت کند .

-پس از آن فرایند قبلی بلافاصله به تولید همان تعداد قطعاتی می پردازد که به فرایند بعدی تحویل داده است .

متاسفانه مطالب بسیار اندکی در رابطه با اقدامات آقای اوهنو نوشته شده است اما در مجوع ایشان توسعه اجزای اصلی سیستم تویوتا را طی سالهای 1950 تا 1955 عملی ساخت .

یکی دیگر از اقدامات آقای اوهنو  پیاده سازی اولیه کانبان و سیستم دوباره پرکنی تولید در واحد ها بطور آزمایشی در سال 1951 بود و در نهایت این سیستم را در سال 1953 در کارگاه ماشین کاری خود در کارخانه اصلی تویوتا پیاده کرد که این ساختار بنام سیستم کششی PULL SYSTEM معروف است .

آقای اوهنو  در همین راستا ابزار هایی در قالب سیستماتیک برای عملیاتی کردن این ساختار تولید بوجود اورد که مشهور ترین آن سیستم کانبان KANBAN است .

سیستم های کششی و فشاری

سیستم  فشاری  PUSH SYSTEM

در این سیستم موارد اولیه به داخل ایستگاه های کاری پایین دست ارسال می گردند ،صرف نظر از اینکه په منابعی در آنجا موجود است

این سیستم مبتنی بر دو مفهوم است

1-  ایستگاه های همجوار در فرایند ،مستقل از یکدیگر هستند

2- هر کار گر و ایستگاه همیشه در حال کار در ظرفیت حد اکثر هستند

اصولی که در سیستم فشاری حاکمند عبارتند از :

1. سفارش دریافتنی ، محرک تولید یا تامین است
2. پیش بینی بلند مدت
3. موجودی به ایستگاه های بعد هل داده می شود
4. عدم توانایی در برآورده کردن تغییر در الگوی تقاضا
5. مستعد ایجاد اثر شلاق چرمی
6. مستعد برای از رواج انداختن محصول
7. موجودی های اضافی و سطوح سرویس دهی پایین
8. بهره برداری حد اکثر و دستیابی به کارایی بیشتر ، مبنای عملکرد است
9. گلو گاه ها ناپیدا و طول زمان های تامین بلند در نظر گرفته شده است
10. ظرفیت نامحدود فرض می شود

سیستم کششی    PULL SYSTEM

در این سیستم مواد اولیه مطابق با مقدار مورد نیاز ایستگاه های کاری ارسال می گردند .

اصول حاکم در سیستم کششی:

    تقاضا (نرخ مصرف واقعی ) محرک تولید یا تامین است
    توانمندی در براورده کردن تغییر در الگوی تقاضا
    کاهش اثر شلاق چرمی
    کاهش از رواج افتادگی محصول
    موجودی های کمتر و سطوح سرویس دهی بالاتر
    منابع بحرانی تعیین کننده سرعت تولید هستند

اما کانبان چیست ؟

"کانبان ابزاریست برای تحقق فروش درست به موقع (JIT ).برای اینکه این ابزار بخوبی کار کند  بایستی جریان در فرایند تولید تا حد امکان مدیریت شود این یک شرط اساسی است .از دیگر شروط مهم هموار سازی تولید و کار کردن مطابق با روش های کاری استاندارد است .                    تائیچی اوهنو – 1988 "

کانبان KANBAN  یک لغت ژاپنی است به معنای

کارت اعلان  SIGN BOARD

مدرک دیداری     VISUAL RECORD

و   آلارم      SIGNAL

کانبان به معنای آلارم دادن به ایستگاه بالا دستی است که ایستگاه پایین دست منتظر تولید یک محموله دیگر از قطعه مورد نظر است .

سیستم کانبان مبتنی بر یک ایده ساده است :

جایگزین کردن پالت های قطعات در یک زمان

بطوری که هر پالت به قطعه خاصی اختصاص یافته و پیشنهاد می شود تا حد امکان کوچک باشد ، ضمنا هر پالت شامل تعداد استاندارد شده ای از یک قطعه است .

در تویوتا ، پالت ها نباستی بیش از 10 % نیاز روزانه را در خود نگه دارند و یک پالت در ایستگاه تولید بالادست و یک پالت نیز برای ایستگاه تولید پایین دست منظور می گردد .

اما چرا کانبان را اجرا کنیم ؟

+ کاهش موجودی

+ بهبود جریان

+ جلوگیری از تولید اضافی

+ اعمال کنترل در سطح عملیات

+ ایجاد زمانبندی دیداری و مدیریت فرایند ها

+ بهبود در پاسخگویی به تغییرات تقاضا

+ حداقل کردن ریسک موجودی منسوخ

+ ازاد سازی فضای انبارش

+ کاهش هزینه حمل موجودی

گام اول کاهش سطح اب

گام دوم مقابله با مشکلات نمایان شده

 تکرار گام اول : ادامه کاهش سطح موجودی

نبایستی این اجازه را داد که محصولات معیوب به فرایند بعدی انتقال داده شوند .اپراتور ها بایستی مطمئن باشند محصولی که آنها به ایستگاه بعد انتقال می دهند ،از کیفیت قابل قبولی برخوردار است .

برنامه ریزی کانبان یعنی تنظیم سطوح حداقل و حداکثر موجودی .آلارم های برنامه ریزی کانبان ،زمان انجام تولید و توقف تولید را نشان می دهد

•   در زمان کاهش سفارش ،تولید را متوقف می سازد
•   در زمان افزایش سفارش ،شروع مجدد تولید را اعلام می دارد

کانبان با استفاده از 2 دیدگاه سعی در به حداقل رساندن ریسک موجودی منسوخ دارد بدین نحو که :

با توقف تولید اضافی ،از انباشت موجودی جلوگیری می نماید و دیگر آنکه شروع تولید را نه بر مبنای پیش بینی ،بلکه بر مبنای تقاضا یا فروش اعلام می دارد .

انتخاب فرایند یا دپارتمان مورد نظر برای اجرای سیستم کانبان

در ابتدا ساده شروع کنید ، یک محدوده آزمایشی که فرایند پیاده سازی در آن بطور کامل قابل اجراست را انتخاب کنید ،تمامی گام را بطور کامل انجام دهید و این امکان را برای سازمان فراهم آورید تا قبل از اجرای فاز دوم کانبان مزایای آنرا ببیند .بهتر است کل سازمان را مورد بررسی قرار دهید و فرایندی را انتخاب نمایید که از تصویری شفاف مابین خود و فرایندی که به آن سرویس می دهد برخوردار است .

از آنجائیکه کانبان جایگزین برنامه ریزی پیش بینی سنتی میشود ، محدوده ای را انتخاب نمائید که در آن روابط مشتری و تامین کننده از جهت تشخیص و فهم آسان باشد .سعی کنید فرایندی با تقاضای نسبتا یکنواخت و ثابت را در نظر بگیرید . تقاضای یکنواخت ، محاسبات فرایند را ساده تر و اجرای کانبان را بی اشکال تر می سازد .

گام مهم دیگر که در این راستا بایست به آن توجه کرد آمادگی اپراتور های فرایند برای پذیرش تغییر و از همه مهمتر مشارکت در موفقیت کانبان را در نظر بگیرید و قدرت مقابله با تغییر را دست کم نگیرید .

در پایان نکته کلیدی در اجرای آزمایشی این است که بطور موفق انجام شود و یک تجربه آموزی برای سازمان به شمار اید . یک اجرای موفق باعث می گردد تا اطمینان از غلبه بر دیگر ترس های ناشی از پیاده سازی سازمان در سایر بخش های سازمان نیز بوجود آید .

نکات کلیدی برای پیاده سازی سازمان

    کانبان را مطابق با شرایط موجود بگیرید
    ظرفیت پالت ها را مطابق با جریان ممکن بگیرید
    آلارم های کانبان را دیداری نمایید
    علاوه بر بررسی ها و مطابقت ها دستور العمل هایی که حاوی نقاط تصمیم گیری می باشند را نیز تهیه کنید
    اپراتور ها را برای اجرای سیستم کانبان آموزش دهید
    طرح های بازرسی را برای حفظ فرضیات موجود و نگهداری از نظم سیستم بوجود آورید
    برای کاهش مقادیر کانبان طرح بهبود مرحله بندی شده ای را تهیه نمایید .